איפשהו בקיץ 2018, בחודשים שקדמו לעליית +ynet לאוויר, הבנו שיש לנו בעיה. כלומר, היו לנו הרבה בעיות: מתחרים חינמיים, אי-נכונות כללית של הקהל הישראלי לשלם עבור חדשות, תפיסה של האתר כסוג של ״סוכנות ידיעות״ מקומית, תלות בהכנסות מפרסום מבוסס רייטינג, מגבלות ארגוניות סביב היקפי התכנים שניתן יהיה לקחת ממוספי ״ידיעות אחרונות״. היינו נחושים לקרוא תיגר על כל הסוגיות האלה. אבל הייתה בעיה עקרונית שלא הייתה תלויה בשום גורם חיצוני: בשלב מוקדם מאוד של ההכנות, הבנו שמעולם לא ביססנו מוטיבציה אמיתית בקרב עורכים וכותבים לייצר את מה שהיום היינו מכנים ״תוכן פרימיום״ (ממש כמו הניוזלטר הזה!).

חשוב להדגיש, זה לא בדיוק שלא היה לנו תוכן כזה. בערוצים השונים של ynet עלו ראיונות, כתבות ופרויקטים ראויים ואיכותיים. אבל ההיקפים, ביחס לפס הייצור החדשותי של האתר, היו צנועים מאוד. בפועל, הדבר נשען על המוטיבציה הפנימית של העיתונאים. ערוץ שהיה מעלה פרויקט מושקע במיוחד אולי היה זוכה לכמה מילים חמות מהעורך הראשי (עדיין לא אני) – אבל אף פעם לא ביססנו מדידה שתתרגם את העבודה הזאת ליעדים, או אפילו להשוואה בסיסית ומתמשכת. בדרך כלל, אלה היו יוזמות ותשוקות פרטיות.

בשלב הזה, התגבשה אצלנו ההכרה בכך שזה לא יעבוד אם פשוט ננסה יום אחד להדליק את מתג הפרימיום: נדרשה פה עבודת הכנה אינטנסיבית. היינו צריכים לעודד עורכים וכתבים לספק תוכן איכותי יותר, ולעשות את זה באופן שיטתי ומדיד. מיזם +ynet היה ממודר יחסית, ולכן לא יכולנו להסביר את המוטיבציה לשינוי הזה. אז מצאנו פתרון אחר: נעים להכיר, מדד האימפקט של ynet.

עד אותו הרגע, במערכת ynet הסתכלו בעיקר על נתון אחד: דפים נצפים. כלומר, כמה זוגות עיניים ראו כל כתבה. לפעמים הם הסתכלו על זה בזמן אמת, לפעמים כסיכום יומי. לעיתים ממש רחוקות, כיאה לאתר שליבת עיסוקו חדשותית, הסתכלו על זה בטווחי זמן ארוכים יותר (סיכומים חודשיים ושנתיים). התוצרים לא התבססו רק על המדד הזה – אבל בהיעדר מדד משמעותי אחר, לא היה שום גורם מאזן מלבד השכל הישר של עיתונאים. מצד שני, היו לנו עוד המון נתונים על כתבות: זמן שהייה, שיתופים ברשתות חברתיות, הקלקה על קישורים פנימיים, צפיות וידאו, העמקת גלילה – פשוט לא הסתכלנו עליהם על בסיס יומיומי. וזה בדיוק מה שהחלטנו לשנות עם מדד האימפקט.

התזה שלנו הייתה שאם נתייחס לנתונים האלה כשאנחנו מדרגים את הכתבות המצליחות ביותר באתר, נוכל לייצר תמונה מאוזנת יותר שתיתן מקום בולט לכתבות מושקעות. אבל כמובן, לא באמת ידענו איזה נתון מצביע באופן חזק על כתבות איכותיות. אז בעזרת א׳, שהוביל אז את צוות האנליזה של ynet, עשיתי את מה שאסור בתכלית האיסור לעשות עם דאטה – שיחקנו עם המשקל של הפרמטרים השונים, עד שהטבלה שהתקבלה שיקפה בקירוב את מה שאני חשבתי על הכתבות. כלומר, בנינו מדד שאמר לי (ולכל שאר העורכים) את מה שאני רציתי לשמוע.

אני חושב שאחרי שבע שנים אפשר להגיד שחלה התיישנות על ההונאה המחוכמת הזו. בזמן אמת, בכל מקרה, זה היה די אפקטיבי. מדי שבוע הצגנו בישיבת המערכת את הדירוג העדכני. ואם יש משהו שאנשים מתמכרים אליו מאוד מהר – זו השוואה לכל מי שמסביבם: הפיצ׳ר הכי מוצלח ב-Wordle הוא לא המשחק עצמו, אלא האפשרות לראות כמה טוב הייתי ביחס לאחרים. וברגע שהעניין הפך לשיטתי, עורכי הערוצים הרגישו שלפחות במידה מסוימת, על זה הם נמדדו. או אם לצטט אדם חכם ששמעתי פעם – Everyone watches what the boss watches. 

כמובן, כל מודל העבודה הזה החזיק מעמד לתקופה מוגבלת. קשה מאוד לשמר מדידה אלטרנטיבית כזו בלי לספק איזה רציונל עסקי, ולא באמת היה לנו רציונל כזה. בשלב כלשהו גם הסברנו את הסיבה למדידה הזו – ובפועל, ברגע שעלינו לאוויר עם +ynet, כבר לא היינו צריכים להמציא מדדים שיעודדו יצירת תוכן איכותי: היו לנו מדדים חדשים, ולהם בהחלט היה רציונל עסקי ברור. אבל מבחינתי, הפואנטה בסיפור הזה אינה המדד המומצא, או היחס המניפולטיבי שלי לדאטה של ynet. הנקודה המעניינת היא שכל הדבר הזה התאפשר פשוט כי בשלושה עשורים של עיתונות דיגיטלית, לא התגבשה הסכמה ברורה לגבי מה אנחנו בעצם רוצים למדוד, ואיך.

כמובן, לא רק עיתונאים מתקשים להגדיר באופן מדויק ועקבי את מדדי ההצלחה שלהם. גם במקום העבודה הנוכחי שלי יכולים להתקיים דיונים ארוכים ומעמיקים לגבי מדדים אפשריים, ועד כמה הם משקפים את ההצלחה של פעילויות ומוצרים שונים. אבל בדרך כלל, בגופים עסקיים ״רגילים״ יש הסכמה עקרונית על הרציונל שמאחורי המדידה. לעיתונות, לעומת זאת, יש שורשים קצת שונים – שלפעמים מקשים על מדידת האפקטיביות שלה, ולפעמים ממש יוצאים נגד עצם קיומה של מדידה כזו. 

ביסודה של הייחודיות הזאת ניצבת המשימה הכפולה של גופים עיתונאיים (לפחות אלה שאינם פועלים ללא מטרות רווח). מצד אחד, יש להם משימה עיתונאית: לספק מידע לציבור, לחשוף את מה שאנשים וגופים מנסים להסתיר, לעזור לאנשים להבין באופן מדויק ומקיף יותר את המציאות שסביבם, אולי אפילו להוביל תהליכי שינוי שייטיבו עם הציבור. מצד שני, הארגונים האלה מתנהלים גם כעסק – בסוף, מישהו צריך לדאוג שקובץ האקסל הזה של הכנסות מול הוצאות יסתדר באופן שיאפשר את המשך קיומה של הפעילות העיתונאית גם בשנה הבאה.

ההפרדה הזו בין הביצועים העסקיים למשימה העיתונאית מושרשת באופן מאוד עמוק בגופי עיתונות – ובעיקר גופים ותיקים, שיש להם היסטוריה שקודמת לחיים הדיגיטליים שלהם. ברבים מהם עדיין מתקיימות שתי שדרות ניהול מקבילות: הצד העסקי והטכנולוגי פועל תחת המנכ״ל; המערכת העיתונאית מנהלת היררכיה משלה תחת המו״ל. 

בהכללה גסה, שאולי לא רלוונטית לכל הגופים באותה מידה, שני תהליכים שהתרחשו במקביל הובילו לסנכרון גבוה יותר בין שני הצדדים, ולמחויבות הדדית. האחד הוא המעבר לעולם הדיגיטלי: בעוד שבעיתונות מודפסת קשה מאוד לקשור בין התוצר העיתונאי לביצועים הכלכליים, בדיגיטל הכל מדיד – והמספרים תמיד מול העיניים. התוצאה היא שלצד העסקי של הארגון יש ארגז כלים משוכלל יותר כשהם מגיעים עם הצעות, בקשות, דרישות או תלונות לצד העיתונאי. התהליך השני הוא הכרסום במודל העסקי: קל מאוד לשמר הפרדה כזו – אפילו כסוג של הצהרה אידיאולוגית – כשהעסק מצליח ומייצר רווחים נאים ועקביים, כפי שהיה לאורך רוב המאה הקודמת. ככל שהמציאות הכלכלית הופכת מורכבת יותר והרווחים נשחקים, גם חומת ההפרדה נשחקת ומתפוררת.

כל זה מחזיר אותנו לסוגיית המדידה. זה לא מקרי שדווקא גופים שנולדו בעידן הדיגיטלי היו טובים יותר בהגדרת מדדים ברורים להצלחה (גם אם בדיעבד חלק מהמדדים האלה התבררו כמוטעים). מבחינתם, היעד היה ברור – לא משנה אם אנחנו מדברים על מנויים דיגיטליים, אחוזי הקלקה או דפים נצפים. אלה נתונים שבדרך כלל קורלטיביים במידה רבה לביצועים עסקיים. 

אבל בגופי עיתונות מסורתיים, אי אפשר היה למדוד כך את העבודה העיתונאית. זכורה לי ישיבה שבה אמרתי לעורכים שעבדו איתי שהייתי יכול לדרוש מכל אחד מהם עלייה של 10% בטראפיק, והם היו עומדים במשימה – וכנראה עושים עבודה גרועה מאוד בדרך לשם. 

רייטינג הוא מדד בעייתי מאוד לעיתונות – בטח כשהוא ניצב שם לבדו, ללא שום Guardrails. הוא כן מדד שנהנה מקורלציה גבוהה מאוד להצלחה עסקית – לפחות בטווח הקצר. אבל גם אם אנחנו מדברים על מודל של מנויים בתשלום, התמקדות במדדים פשוטים, בעלי קורלציה גבוהה להצלחה בטווח קצר – כמו למשל המרה למנויים משלמים – מייצרת מערך תמריצים בעייתי מאוד. 

לתמריצים הבעייתיים שנוגעים לרדיפת טראפיק מצטרפת הבעייתיות טמונה בהסתכלות על טווחי זמן קצרים מדי. בהתנהלות עסקית בריאה, מסתכלים על נתונים וביצועים ברמה חודשית, רבעונית ושנתית. בעולם העיתונות, כל מה שקרה לפני יותר מיממה נראה כמו היסטוריה עתיקה. למעשה, רוב ההסתכלות מתרחשת בזמן אמת – מה אנשים קוראים כרגע, על מה מקליקים עכשיו. והתנודתיות של הנתונים המיידיים מטשטשת את ההשפעות לטווח ארוך: כן, אנשים מקליקים על הכותרת הזו, היא כנראה אפקטיבית. אבל אולי היא פוגעת באמון שאנשים רוחשים כלפי האתר? כן, אנשים אוהבים כותרות מכעיסות ושליליות. אבל אולי אם חוויית צריכת התוכן שלהם תהיה שלילית כל הזמן, הם ימאסו בה? 

זו כנראה הסיבה לכך שמדידה היא אחד הנושאים הכי שנויים במחלוקת בעולם העיתונות, ועל כן גם זוכה לעיסוק אינטנסיבי מאוד. האם אפשר להציב יעדים לעיתונאים? האם צריך לעשות את זה? קל להגיד שכן, אם אתה שייך לשבט הבאזזפידים של העולם. לא בטוח שתצליח לעשות את זה בוושינגטון פוסט – אפילו אם אתה בעל הבית. 

למרות שלא התגבש שום קונצנזוס סביב גישה כזו או אחרת, יש לא מעט רעיונות מעניינים סביב מדידה עיתונאית שתעודד עבודה טובה, וגם תתרום לשגשוג לטווח ארוך. חלק מהם נוגעים למדדים איכותניים יותר, בדומה למדד האימפקט המעט תחמני שתיארתי כאן. אולי לא לכל המדדים האלה יש קורלציה ברורה להצלחה עסקית עכשיו, אבל הרבה פעמים אפשר לבחון באופן מבודד כיצד נתונים כאלה משפיעים על חוויית הצריכה – וכיצד זו יכולה, לאורך זמן, לחזק את הקשר בין הגוף העיתונאי לקהל שלו. 

גישה נוספת נוגעת למדידת ההשפעה של העבודה העיתונאית. האם אנשים מדברים על הסיפורים שלנו, האם הצלחנו לייצר מודעות לנושא מסוים, האם הצלחנו להוביל לשינוי מציאות. זו גישה שאמנם נפוצה יותר בקרב גופים ללא מטרות רווח – אבל הרבה פעמים מדידה כזו יכולה לעצב מחדש את הסיפור שאנחנו מספרים על העיתונות שאנחנו עושים, באופן שיתרום גם לתפיסה הציבורית של הערך הכלכלי שלה. 

מערכות עיתונאיות חיות את הכאן ועכשיו. כשנמצאים בפנים, מאוד קשה להרים את הראש ולגבש תפיסה ברורה של איפה אנחנו רוצים להיות עוד שנה, שנתיים, עשור מהיום – ולזהות את המדדים שיעזרו לנו לדעת שאנחנו בדרך הנכונה לשם. העובדה שהמציאות הכלכלית רק הולכת ומסתבכת בטח לא עוזרת. אני לא בטוח שיש לי או למישהו הגדרה מדויקת לאיזשהו North star metric שיבטיח עבודה עיתונאית איכותית ובת קיימא. אבל לפעמים, אין ברירה אלא להיאחז במשהו, מתוך הבנה שאם לא מייצרים אלטרנטיבה – אנשים ישקעו בחזרה למה שקל להם למדוד. 

לפעמים, לתת לדאטה לספר את הסיפור שהחלטתם שבא לכם לשמוע זה לא דבר כזה נורא. 

­המלצות

יש לא מעט מקורות מעניינים ברשת על מדידת האפקטיביות של העבודה העיתונאית. הטריגר לעיסוק הנוכחי שלי בנושא הוא המיזם המרשים הזה, שמציע מסגרת עבודה לעיתונות ממוקדת-שינוי, כסוג של חזון למקום העתידי של המוסד העיתונאי בחברה. בתוך האתר העשיר תוכלו למצוא גם סקירה של מתודות מדידה שונות שעלו לאורך השנים. 

דיון מקביל, וחופף במידה מסוימת, אפשר למצוא ב-Google doc הנפלא הזה, שבו מתקיים שיח חי ובועט על תפקידה של העיתונות במציאות המתהווה – ואיך היא יכולה וצריכה לשרת את הקהל שלה. מומלץ גם למי שמרוויח את לחמו מפרסומות וטראפיק.